最近又劝退了一名运营，然后紧接着新来的运营入职一周也被劝退了。跟自己在人员筛选的过程中也有关系，说明做的不够成熟。
以前不太体会得到这句话：菩萨心肠，雷霆手段。
现在多少有点明白了。
把合适的人推到合适的岗位，发挥最大价值，不合适的人及时清理，是管理者对结果的最基础的责任。
通过面试以及试用期的筛选。得出了一些方法。
1.强化筛选机制。
比如我要了解的就是面试人员的逻辑能力，操作能力，那就需要他对手上负责的项目非常了解，且逻辑清晰。
去除掉没什么意义的问题，比如为什么从上家公司离职这样的问题，要么不爽，要么钱少，没有太多理由，都已经出来了，问这种问题意义不大（就算自己离职，也会找一些理由啊）
所以面试，需要能体现实操性以及逻辑清晰的问题去测试
2.试用期看人品。
通过日常的一些细节，比如和别人的沟通，处理事务的逻辑和积极性，参与一些活动的细节表现等等，来辅助做性格和人品的判断。
前期只要看能力就行，但是稍微往长期一点看，只要能力满足了基本的用人需求，人品一定是大于能力。
3.严格要求，用实际案例去测试。
比如，运营刚进来，会有一系列的要求
①每天做了什么事，一项项记录，会检查
②安排下去的事项，是否能准时完成
③时效要求，比如这个方案，今天要，不管加班与否一定要出来
用具体的项目去测试。比如诊断及优化具体的链接，做具体的推广计划等，可以马上判断是否真的具有实操能力
4.果断，不行马上换。
基于前面3点的综合判断，不行了就马上换
先找当事人沟通，指出问题，并且再次给到测试机会，如果还是不行，马上换掉。
用人不能拖泥带水，这是我之前的毛病，后面踩过几次坑，在这块也会果断很多。
快速高效的判断人员匹配度，不行就换，是对团队和结果的尊重。
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